[기업경영] Peopleware_IT 기업은 어떻게 일해야 할까?

읽기전,

 

현재 진행중인 프로젝트가 베타 테스트 단계에 들어섰다.

해야할 당면 과제들이 많이 남아있지만,

지금 시점에서 더욱 중요한 것은 미래를 준비하는 것이라 생각했다.

 

우리는 어떤 모습이고 싶은 걸까?

앞으로 우리가 일하는 모습은 어떤 모습이어야 할까?

 

지금은 그저 밀린 업무들을 처리하기만 해도 어느정도까지 나아갈 수 있는 시점이라고 생각한다.

하지만 우리가 생존을 넘어서,  Game Changer가 되기 위해서는 단순히 사업 아이템이 아닌

 

일하는 방식, 생각하는 방식 그리고 소통하는 방식을 통헤 다른 사람들에게 insight를 줄 수 있어야 하지 않을까?

그런의미에서 과거부터 '좋은 기업'이란 어떤 기업이었는지 그러한 고민을 했었던 선배들의

경험을 듣는 것은 언제나 중요한 일이라고 생각한다.

 

시대가 이미 변했다,

 

기존의 많은 회사들은 직원을 '부품'으로 보는 경향이 강하다. 그리고 그것이 '효율적'이며 

시장속 치열한 경쟁속에서 '이기기'위한 방법이라고 가르침을 받아왔다.

그리고 사람들은 아마도 시험을 치르고 학점을 받고 자격증을 취득하면서,

그렇게 현재 우리들이 생각하는 '인적 자원 관리'라는 컨셉이 생겨난 것이라고 생각한다.

 

하지만, 반대로 우리가 '직원'의 입장에서 자신을 부품으로만 생각하는 관리자나 대표를 만났다고 생각해보자

그렇다면 우리가 가진 능력을 100% 활용하여 조직에 기여하고 싶을까?

다른 사람은 모르겠지만, 적어도 나의 대답은 No이다. 

 

그리고 예전에는 회사의 근로소득으로 충분히 먹고 살 수 있을 만큼 물가가 낮았기 때문에

아무리 회사 문화가 자신가 맞지 않아도, 먹고 살기 위해서라면 회사에 다닐만 했었다.

 

하지만 지난 10년동안 대한민국의 물가는 10배가 올랐고, 근로소득의 증가율은 채 2배가 넘지 않았다.

이제는 월급을 10배이상 올려주지 않는이상, 과거와는 다른 방법으로 직원들을 대해야 하는 시대가 온 것이다.

 

이 책이 이러한 시대를 대비함에 있어서 효과적인 기업 문화를 배우는데 도움이 되었으면 한다.

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책의 내용

 

무엇이 문제일까?

 

우리는 실패한다. 사업을 할 때도 마찬가지 이다.

만약 어떤 회사가 제대로 운영되고 있다면 지금 이 순간에도 크고 작은 실패들이 발생하고 있을 것이다.

 

그렇다면 왜 이런 실패가 발생하는 것일까?

실패한 프로젝트 참가자들에게 그 원인을 물어본 결과 대부분의 사람들이 문제의 원인을 사내 정치로 꼽았다.

이것을 표현하는 다른 말이 어쩌면 '사회 생활' 이 아닐까 싶다.

 

하지만 아이러니 하게도, 기업의 해결방안을 보게되면

이러한 '사회 생활'을 개선하는데 초점을 맞추는 것이 아니라

어떤 제도나 기술개선에 초점을 맞춘다는 사실이다.

 

그 이유는 여러가지가 있겠지만, 책에서는 크게 두가지를 이야기 한다.

• 관리자의 양성 방식 (대학등에서 가르치는 인적 관리 이론 등)
• 첨단 기술에 대한 환상

조직이란 사람이 모여있는 곳이다. 그렇기 때문에 대부분의 문제는 '개개인의 능력'과 '인간관계'에서 발생한다.

건강환 업무 환경에서, 업무가 진전되지 않는 이유
- 직원의 능력 부족
- 직원의 자신감 부족
- 팀원과의 연대감 부족 
- 프로젝트 또는 프로젝트 목표에 대한 공감 부족 등..

 

 

어떻게 일해야 하는가?

 

IT기업은 본질적으로 제조업과는 다르다. 

	제조업 = 표준화와 안정화	IT기업 = 변화와 적응
상품	불량품이 제조되면 그것을 되돌리는 비용이 크다 => 실패에 대한 비용이 크다	불량이 발생했을 때 그것을 고치는 비용이 낮다 => 실패에 대한 비용이 낮다
고객과의 소통	고객이 상품을 먼곳에서 소비하기 때문에 고객 경험에 대한 피드백을 받기 어렵다	고객과 거의 실시간으로 소통 할 수 있다.
재고관리	재고관리 비용이 큰 비중을 차지 한다 - 과대 생산 = 재고 보관 비용 - 과소 생산 = 기회 비용	재고관리 비용이 거의 없다
시장 변화의 속도	느리다	매우 빠르다
요구되는 역량	안전성, 표준화, 계획성, 사전예방	유연성, 빠른 대응력, 사후관리

따라서 기존에 제조업에서 정답이라고 여겨졌던 명제들도, IT기업 환경에서는 바뀌어야 한다.

• 실패와 실수를 허용하고, 그것을 통해 발전하자 
• 안전성 보다는 => 빠른 대응력을 기르자

 

일하는 시간이 아닌, 일을 하는 것이 중요하다.

 

대부분의 관리자들은 [일하는 시간 = 업무처리량] 이라고 생각한다. 

이 것은 '공부'에도 많이 적용이 되는데 [오래 앉아 있는 것 = 많은 공부] 라고 생각한다. 

 

하지만 이미 선험적으로 많은 사람들은 알고 있다. 단순히 오래 책상앞에 오래 앉아있는 것이 

더 많은 일과 더 많은 공부를 의미하지는 않는 다는 사실을.

 

그렇다면 일을 효과적으로 하기 위해서는 무엇이 필요할까?

책에서는 흥미로운 주장을 이야기 하는데 그것은 바로

"직원이 만족할 만한 품질을 구현할 수 있도록 도와주는 것" 이다.

 

즉, 다음과 같이 제품이나 서비스의 품질을 희생하는 행위를 하지 말라는 것이다.

• 출시기일을 맞추기 위해 무리한 스케쥴을 요구
• 더 빨리 일할 것을 요구
• 최소한의 기준만 충족시키도록 요구
• ....

 

어떻게 해결 해야할까?

• 심리적으로 상대를 압박하는 것, 인격적으로 모욕을 주는 것은 상황을 더욱 악화시킬 뿐이다.
• 답은 언제다 data에 기반한 분석에 있다.
• 감시? No

우리가 빠지기 쉬운 함정
- 우리가 모르는 생산성을 빠르게 올릴 비법이 있을 것이다 ==> 그런거 없다
- 다른 회사는 2배 3배 생산성을 올렸다 ==> 무시
- 생산성을 올리려면 빠르게 발전하는 기술을 모두 따라잡아야 한다 ==> 핵심은 기술이 아니라 사람
- 프로그래밍 언어에 따라 생산성이 바뀐다 ==> 바뀐다 하지만 핵심은 아니다
- 자동화가 생산성을 올리는 답이다 ==> 모두 그렇지 않다. 잘 판단
- 팀원들을 압박해야 업무진행이 빠르게 된다 ==> 그렇지도 않을 뿐더러, 결과의 품질을 떨어 뜨릴 우려가 있다

 

생산성에 영향을 미치는 요인

 

1. 개인의 역량

• 가장 잘하는 사람은 가장 못하는 사람보다 약 10배 이상의 업무 효율을 보인다
• 가장 잘하는 사람은 중간 정도의 사람보다 약 2.5배 더 잘한다
• 중간 이상 잘하는 사람이 처리하는 업무량은 전체의 2/3이다
• 못하는 절반이 만들어내는 버그량은 전체의 2/3이다 

2. 누구와 같이 일했는가

• 잘하는 사람과 함께 일하는 사람은 우수하게 과제를 끝낼 수 있었다.
• 함께 일하는 사람이 잘 못한다면, 과제를 잘 끝내지 못했다.
• 함께 일하는 경우 생산성 차이는 21%정도에 불과했다. (2~3배 차이가 아님)
• 조직의 문화가 개인의 역량에 큰 영향을 미친다!!!
• 우수한 인재와 함께 일하기 위한 3가지
  • 우수한 인재 확보  (타고난 인재, 만들어진 인재), 포트폴리오!!
  • 행복하게 해주자
  • 구속하지 말자
• 협업 환경
  • 서로에게 이익이 되는 관계가 좋다 (일방적이기만 하면 지침..)
  • 공통된 소통 방법을 고민 (음식, 운동, 게임 등등)
  • 지켜야할 규칙을 명확하게 => 지키지 못한다면 => 정당한 대응 (해고는 상대가 원할때만)
• 이직의 이유
  • 오랫동안 몸담을 만한 곳이라고 느끼지 못함 (우수성)
  • 부품이라는 느낌 (중요성)
• 생산성이 높은 팀을 어떻게 만들 수 있을까?
  • 단결된 팀 = 공동의 목표 => 그것을 개인적 목표로 삼게 할 수 있을 때
  • 강한 정체성 ex) 더 블랙팀, 하이큐의 배구팀 등등 => 팀의 특색이 멤버가 바뀌어도 유지됨
  • 자기들끼리 잘놈 => 그렇다면 자기들끼리 잘 놀 수 있게 판을 만들어 줘야됨

팀을 죽이는 방법 => 핵심은 공동의 목표와 정체성 형성
 - 보수적인 관리 (이거 안되 저거 안되)
 - 관료 주의 => 문서작업등의 비효율적 절차
 - 물리적 격리 => 옛날 생각일 수 있음 ex) 만약 점조직 형태를 자신들의 정체성으로 여기고 있는 팀이 있다면??
 - 시간의 파편화 (한번에 한가지 일에만 몰두)
 - 제품 품질을 타협하기
 - 무리한 일정 => 부담, 압박 주기
 - 파벌 관리하기 

3. 사무실 환경

• 사무실 환경이 좋은 상위 25% 회사는 하위 25% 회사보다 평균 생산성이 2.6배 높았다.
• 좋은 사무실 환경 = 더 조용하고, 더 사적이고,  덜 방해받으며, 더 크다
• 좋은 사무실 환경이란, 결국 모든 직원이 더 잘 몰입할 수 있는 환경이다.
• 어떻게 측정 해야할까?
  • 기존 사무실에서의 업무량 측정 (단, 업무량 측정 기준이 필요)
  • 새 사무실에서의 업무량 측정 
  • 해당 업무에 들어간 비용

생산성과 무관한 요인
- 언어
- 경력
- 결함률!! => 빠른 사람은 빠르면서도 결함률이 낮았음
- 급여

• 좋은 사무실 환경은 어떻게 만들 수 있을까?
  • 성장에 대한 철학 (컨셉) 정하기 => 조직의 identity를 나타낼 수 있는 것들
  • 설계 원칙 정하기 ex) 서로의 방해 안되게, 지나갈 수 있는 공간은 반드시 확보 등
  • 공간 사용자가 설계에 직접 참여

리더는 어떤 모습이어야 할까?

• 능력이 있어야함 = 인정 받을 만큼 일을 잘해야함 (기본!)
• 자발적, 적극적 헌신
• 미래를 준비
• 모든 조직원들에 대한 선의
• 개인적 매력 (유머, 카리스마 등)

경쟁은 독일까 아니면 약일까??

 - 사실 경쟁 자체를 이분법적 사고로 좋다, 혹은 나쁘다로 정의하는 것 자체가 무리가 있다.

 - 하지만 저자는 단점을 더욱 부각하고 있다.

 - 경쟁의 부작용

• 팀원끼리 서로 동료가 아닌, 경쟁자로 인식하게 만듬
• 그래서 팀원들 사이에 '적대적'인 관계가 형성됨 => 노하우를 서로에게 알려주는 내부 교육 효과가 사라짐!!

따라서 이 책에서는 경쟁을 부추기는 성과평가 기법은, 팀 죽이기에 해당한다고 말하고 있다.

• 연봉, 인사고과, 성과급, 보너스 등 모든 형태의 성과 평가
• 목표관리
• 성과가 높은 사람 차별하기 

사실 이 부분을 읽으면서 궁금한 점이 생겼는데,

만약 성과평가가 팀죽이기이고 그것이 생산성을 떨어뜨리는 일이라면

왜 여전히 최고라 평가 받는 기업들에서는 성과 평가를 시행하고 있을까??

 

물론 팀의 성격에 따라서 성과평가를 채택하는 경우도 있다.

예를들어 몇몇 스포츠팀의 경우에는 "개인의 성공" = "팀의 성공" 이라는 부등식이 성립하지 않는다. 따라서 철저한 경쟁구도와 성과평가 시스템을 도입하고있다.

하지만 합창단과 같이 "개인의 성공" = "팀의 성공"이 되는 팀의 경우에는, 단순히 경쟁과 성과 평가를 도입하기 보다는 

자발적으로 팀의 성공과 개인의 성공으로 나아갈 수 있도록 해야한다.

 

스스로 개선되는 팀을 만드는 재료

•  품질을 숭배하는 문화
• 만족스럽게 마무리하는 경험 // 중간 정산 
• 엘리트, 프로정신에 대한 자부심
• 다름을 인정하고 장려하는 문화
• 이미 성공적으로 운영되고 있는 팀은 보호하고 보전

 

기타 좋은 직장이 되기 위한 요소들

 

1. 스스로 개선하는 문화 

• 자동화와 메뉴얼은 직원들 스스로 생각하고 개선하는 능력을 떨어뜨린다
• 명령에 의해서만 돌아가는 시스템은, 직원들이 스스로를 부품으로 여길 가능성이 높다
• 필요한 교육, 같은 Tool 사용, 동료 검토 등을 통해 => 스스로 개선할 수 있는 방법 마련

2. 위험을 대하는 태도

• 위험은 피하지 않는다.
• 하지만, 최악의 상황을 대비해야 한다.

3. 바람직한 회의 문화

• 회의는 의사결정을 위한것 => 의사결정이 아닌 회의는 모두 버리자 (정보 공유, 친목 도모, 관리자의 지위 확인 등)
• 수동적인 동의 없애기 => 침묵은 동의가 아니다 => 각자 의견을 낼 수 있어야함
• 무조건 동의파 & 무조건 반대파는 걸러내자 => 근거 제시하는 문화

4. 최악의 매니저

• 팀원들의 시간 낭비시키는 사람 
• 프로젝트에 과잉 인력 투입 (정치적 영향력 확인하기 위해)
• 팀원들에게 자신의 지위와 영향력을 확인하는 사람

5. 일은 재미있어야 한다.

 

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요약 정리 / 어떻게 직원들이 더 일을 잘할 수 있게 도와줄 수 있을까?

• IT 기업 환경에서 중요한 것은 시장변화에 대응하고 적응 하는 것
• '타이밍'보다는 '품질'
• 문제는 기술이 아니라 사람이다
• 근무 시간이 늘어난다고, 일을 더 많이 하지 않는다.
• 의사결정의 근거가 '사실'인지 '소문'인지 알아야 한다. 
• 누구와 같이 일하는지가 중요하다 = 좋은 인재를 끌어오는 것은 중요하다
• 심리적 압박감은 생산성을 늘리는데 방해가 될 수 있다. (이것도 사람마다 다른 듯)
• 몰입 할 수 있는 환경을 만들어주자 (몰입의 측정)  => 자신이 원하는 환경을 직접 만들 수 있게 하면 어떨까?
• 경쟁과 성과평가는 => 직원들을 서로 '적대관계' => 노하우가 공유되는 것을 방해
• 직원의 시간을 뺏는 요소 없애기 => 불필요한 회의, 자신의 영향력을 확인하려는 관리자 등

 

느낀점

 

"기업의 가치는 결국 사람이 만든다"

피플웨어는 직원을 이해하고 존중하며 잘 대할 것을 이야기 한다.

결국 기업의 가치란, 직원들이 얼마나 일을 잘하는지에 따라 결정이 되기 때문이다.

 

앞으로 사업을 운영할 때 다음과 같은 것을 해보고 싶다는 생각을 했다

• 그저 집중이 잘되기 때문에, 딱히 일이 아니더라도 집중을 하기 위해 오고 싶은 곳 => 일반 사람들에게 open [돈받고]
• 고용방법 = 추천제 (자신이 함께 일하고 싶은 사람 직접 데려오기)
• 회의 방법도 다양화 할 수 있지 않을까? => 예를 들어 로봇을 대신 참석시킨다던가 등..

그렇다면 좋은 인재란 어떤 사람일까?

나는 이렇게 생각했다.

"좋은 인재는 같이 일하고 싶은 사람을 넘어, 같이 지내고 싶은 사람이다."

 

 

나 또한 단순히 함께 일하기 좋은 사람을 넘어서,

함께하고 싶은 사람이 되도록 노력해야겠다.

끝.